前回は、「時間あたりの売上を増やす」ことで「時間あたりでかかる固定費（人件費や家賃）の比率を下げる」という「速度の経済性」の話をしました。
家賃や輸送費のように、空間の広さや距離に応じて発生する費用もあります。
そういう固定費に対して売上を増やす、つまり「空間あたりの売上を増やす」ことで生まれる規模の経済性を「密度の経済性」（economies of density）といいます。
コンビニなどのチェーン・ストアでは「ドミナント戦略」（dominant strategy）と呼ばれる出店戦略があります。
『すごい立地戦略』という本では、次のように書かれています。
セブン‐イレブンは集中出店方式（ドミナント方式）に則って出店しています。お弁当などは「製造工場から３時間以内に店舗に届かなければならない」決まりなので、そのための工場建設、インフラ整備に時間がかかります。
そして、工場やインフラが整ったタイミングで一気に数店舗を同時オープンさせます。この方法で出店を続けているので、今までまったくなかった地域に、ある日突然複数のセブン‐イレブンがオープンする、なんてことがあるのです。（＊1）
地域ごとに工場やインフラの固定費がかかるので、ある地域に進出するときは同時に多くのお店を出し、固定費に対する売上を増やして採算をとるのです。
ヤマト運輸が始めた「宅急便」も、密度の経済性を考えたビジネス・モデルでした。
あるテレビ番組（＊2）で、瀬戸薫会長（当時）は次のように語っています。
すごく荷物が集まると、密度化すると。
要は、単位面積あたりに配達する荷物がすごく増えてくる。
ですから個人（を相手にする宅配）をやっても、ある一定以上の荷物が集まってくれば、必ず採算に乗る。
これをやっぱり小倉は考えたんですね、計算したんです。
発言の中に出てくる「小倉」というのは、ヤマト運輸２代目の社長で、宅急便の生みの親であり、名著『経営学』（＊3）を書いた小倉昌男さんです。
過密の問題があるとはいえ、都市部に多くの人が集まるのも、密度の経済性があるからでしょう。
たとえば「コンパクト・シティ」という構想があります。
「コンパクトな地域内に多くの人が住んで、中心部に学校、職場、病院、商業施設などを配置すれば、密度の経済性によって効率的で利便性の高い街づくりができる」という考え方です。
＊1 榎本篤史著『すごい立地戦略 街は、ビジネスヒントの宝庫だった』（ＰＨＰ研究所、2017年）、第2章
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