なぜ、セブン‐イレブンは急に増える？：規模の経済性、速度の経済性、密度の経済性

今回は著書の第4章から、4-6の内容を紹介します。

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家賃や人件費は、売上に関係なく面積や時間で決まる「固定費」です。一定のスペースに多くの席を設けたり、一定の時間内に多くのお客に来てもらえば、一定の費用から大きな売上をあげられます。

このように「一定の費用（固定費）に対する効果（売上）を大きくして、費用対効果（経済性）を高める」のが「規模の経済性」（economies of scale）です。

固定費に対して、複数事業（複数商品）の合計売上を増やすのが「範囲の経済性」（４-４）で、単一事業（単一商品）の売上を増やすのが「規模の経済性」です。

たとえば、人件費や家賃のように、時間に応じて発生する固定費があります。そうした費用に対して販売量を増やす、つまり「時間あたりの販売量を増やす」ことから生まれる規模の経済性を、チャンドラーは「速度の経済性」（economies of speed）と呼びました[１]。

また、家賃や輸送費のように、空間の広さや距離に応じて発生する費用もあります。そうした固定費に対して販売量を増やす、つまり「空間あたりの販売量を増やす」ことから生まれる規模の経済性を「密度の経済性」（economies of density）といいます。

「密度の経済性」の具体例：ドミナント戦略と宅配便

コンビニなどのチェーン・ストアでは「ドミナント戦略」（dominant strategy）と呼ばれる出店戦略があります。『すごい立地戦略』という本では、次のように紹介されています。

セブン‐イレブンは集中出店方式（ドミナント方式）に則って出店しています。お弁当などは「製造工場から３時間以内に店舗に届かなければならない」決まりなので、そのための工場建設、インフラ整備に時間がかかります。

そして、工場やインフラが整ったタイミングで一気に数店舗を同時オープンさせます。この方法で出店を続けているので、今までまったくなかった地域に、ある日突然複数のセブン‐イレブンがオープンする、なんてことがあるのです。[２]

地域ごとに工場やインフラ整備の固定費がかかるため、1つの地域に多くのお店を出店して、固定費に対する販売量を増やし、平均費用を下げるわけです。

ヤマト運輸が始めた「宅急便」も、密度の経済性を考えたビジネス・モデルでした。あるテレビ番組[３]で、瀬戸薫会長（当時）は次のように語っています。

すごく荷物が集まると、密度化すると。要は、単位面積あたりに配達する荷物がすごく増えてくる。ですから個人（を相手にする宅配）をやっても、ある一定以上の荷物が集まってくれば、必ず採算に乗る。これをやっぱり小倉は考えたんですね、計算したんです。

発言の中に出てくる「小倉」というのは、ヤマト運輸の2代目社長で、宅急便の生みの親であり、名著といわれる『経営学』[４]を書いた小倉昌男さんです。

過密の問題があるとはいえ、大都市に多くの人が集まるのも、密度の経済性があるからでしょう。「コンパクト・シティ」という構想があります。「コンパクトな地域内に多くの人が住んで、中心部に学校、職場、病院、商業施設などを配置すれば、密度の経済性によって効率的で利便性の高い街づくりができる」という考え方です。

[１] アルフレッド・D・チャンドラー著、鳥羽欽一郎・小林袈裟治訳『経営者の時代アメリカ産業における近代企業の成立』（東洋経済新報社、1979年）、p.414

[２] 榎本篤史著『すごい立地戦略街は、ビジネスヒントの宝庫だった』（ＰＨＰ研究所、2017年）、第2章

[３] テレビ東京「カンブリア宮殿」2011年10月20日放送

[４] 小倉昌男著『経営学』（日経BP、1999年）

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