シリコン・バレー型のマネジメント： 「デジタル組織」

    今回も、著書のボツネタです。

    官僚制とシリコン・バレー式のコントラストが鮮明で面白いとは思うのですが、前半がやや理屈っぽいような気もして、最終的には削りました。

 ＊＊＊＊＊ 

    経済学者のブリニョルフソン（Erik Brynjolfsson）らは、IT（情報技術）への投資が効果をあげている企業のマネジメントには共通の特徴があることに気づき、それを「デジタル組織」（digital organization）と名づけました[i]。

    デジタル組織の特徴は、①情報へのアクセスとコミュニケーションについてのオープンな方針、②意思決定の分散化と従業員への権限委譲、③業績と強く連動したインセンティブ、④企業文化への積極的な投資、⑤組織全体の戦略目標についての日常的なコミュニケーション、⑥優れた従業員を募集・採用することの重視、⑦（オンライン教育を含む）採用後の教育への精力的な投資、というものでした。

    これはシリコン・バレーで多くみられるマネジメントのスタイルとよく一致しています。たとえば、グーグルで人事担当の上級副社長を務めたボック（Laszlo Bock）による『ワーク・ルールズ！』[ii]という本では、グーグルがまさにこのようなマネジメントを実践していることが描かれています。

    日米の経営コンサルタントによる『日本企業がシリコンバレーのスピードを身につける方法』という本では、近年のシリコン・バレーの文化や価値観が紹介されています[iii]。

    それは、①「適者生存」（Survival of the Fittest）、②「とっととやる」（Get Shit Done!）、③「すばやく動く」（Agility）、④「はやく学ぶ」（Fail Fast）、⑤「完璧を目指すよりまず終わらせろ」（Done is Better than Perfect）、⑥「許可を求めるな、謝罪せよ」（Ask for Forgiveness, not Permission）、⑦「データによる意思決定」（Data-based Decisions）、⑧「宇宙に凹みをつくろう」（Let's Make a Dent in the Universe）、というものです。

    創造性とスピードを重視するシリコン・バレーの価値観が伝わってきます。官僚制の対極に位置する考え方といえるでしょう。

[i] Brynjolfsson, Erik, "The IT Productivity Gap," Optimize Magazine, 21, 2003；Brynjolfsson, Erik and Lorin Hitt, “Digital Organization: Preliminary Results from an MIT Study of Internet Organization, Culture and Productivity”, MIT Working Paper, 2002

[ii] ラズロ・ボック著、鬼澤忍・矢羽野薫訳『ワーク・ルールズ！ 君の生き方とリーダーシップを変える』（東洋経済新報社、2015年）

[iii] ロッシェル・カップ、到津守男、スティーブ・マギー著『日本企業がシリコンバレーのスピードを身につける方法』（クロスメディア・パブリッシング、2017）、第2章

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今さらだけど、ちゃんと知っておきたい「経営学」【内容紹介】

◆  「読者が選ぶビジネス書グランプリ2022」にノミネートされました。

◆  ライザップの瀬戸健社長が、『週刊文春』で書評をお書きくださいました（2021年10月28日号、p.121）。

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今さらだけど、ちゃんと知っておきたい「マーケティング」【内容紹介】

◆  「二子玉川 蔦屋家電」さまで、マーケティングの月間ランキング1位になりました（2022年5月、6月、9月）。

◆  『日刊工業新聞』さまに書評が掲載されました（2022年2月7日）。

 

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今さらだけど、ちゃんと知っておきたい「意思決定」【内容紹介】

◆  『PRESIDENT』2023年2.17号の「職場の心理学」のコーナーで、「絶対に失敗が許されない人の「意思決定力」養成法」と題した著者の記事が掲載されました（p.106-109）。

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ヨーロッパ鉄道紀行（7） シュピーツ ～ ヴェネツィア

旅の3日目は、一気にヴェネツィアへ移動しました。

途中でストレーザ（Stresa、マッジョーレ湖畔のリゾート）やミラノに寄りたかったのですが、時間的に厳しそうで断念しました。

シュピーツの駅へ向かう途中、（おそらく現地の方から）不意打ちで「Good morning !」と声をかけられました。

思わず破顔一笑、こちらも元気に挨拶しました。

お国柄によっても違いますが、欧米では店員さんに挨拶するのは当然、見知らぬ人と挨拶したり、言葉を交わすのも、ごく自然のようです。

シュピーツから35分ほどのブリーク（Brig）という駅で国際列車（EuroCity）に乗り換えて、一路ヴェネツィアへ向かいました。

EuroCity train, from Brig to Venezia

5時間ほど揺られて、列車はリベルタ橋にさしかかりました。

イタリア本土とヴェネツィア本島をつなぐ、2キロちょっとの鉄橋。

開けた海の景色に、期待が高まります。

サンタ・ルチア駅の近くのホテルにチェック・インしてから、ヴァポレット（Vaporetto）と呼ばれる水上バスに乗りました。

from Vaporetto, Venezia, Italy

右手に、サンタ・マリア・デッラ・サルーテ教会。

Basilica di Santa Maria della Salute, Venezia, Italy

ドゥカーレ宮殿。

Palazzo Ducale, Venezia, Italy

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ヨーロッパ鉄道紀行（6） インターラーケン ～ シュピーツ

週末のCoffee Breakです。 

インターラーケン西駅の船着き場から、シュピーツへ向かう遊覧船に乗りました。

トゥーン湖に出るまで、細い運河を進みます。

Interlaken, Switzerland

湖に出ました。

Thunersee, Switzerland

シュピーツに着いて、湖岸のホテルにチェック・イン。

シュピーツ城の周辺を散策しました。

Spiez, Switzerland

夕食は、ホテルのレストランで。

写真は、湖で獲れたマスのフライ。

ビールは安いのですが、スイスの物価は日本よりも高く、この料理は3000円くらいでした。

Fried pollan filets, tartar sauce, boiled potatoes and salad, at Hotel Restaurant Seegarten Marina Spiez, Switzerland

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今さらだけど、ちゃんと知っておきたい「意思決定」【内容紹介】

◆  『PRESIDENT』2023年2.17号の「職場の心理学」のコーナーで、「絶対に失敗が許されない人の「意思決定力」養成法」と題した著者の記事が掲載されました（p.106-109）。

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「黙って言われたとおりにしろ」か、「自分で考えろ」か： 他律と自律

    今回も、著書のボツネタから。

    これも重要なトピックスだとは思いますが、やはりちょっと難しくなってしまったように思えて、最終的には削りました。

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    コントロールには「他律」（heteronomous、他から律せられる）、「自律」（autonomous、自ら律する）という考え方もあります。

    他律は、「命令や規則といった、外部からのコントロールにしたがう」ことです。

    自律は「自分で考えて判断する」ことです。

    官僚制は、他律的なコントロールを特徴とします。

    「自動車王」と呼ばれたフォード（Henry Ford）は、20世紀の初めにフォード自動車を設立して、官僚的な大企業に育てあげました。

    彼は次のように書いています。

    われわれは、従業員が何でも言われたとおりにやることを期待している。組織は高度に専門化されており、部門どうしは高度に依存しあっているため、われわれは従業員が自由に行動するのを許すなどとは、一瞬たりとも考えたことがない。[１]

    2-9では、すでに持っている情報の「活用」と、新しい情報の「探索」という話をしました。「規則による規律」は、「既存の情報をもとに作られた規則を繰り返し使う」ということですから、情報の活用です。

    規則やマニュアルをつくるには、時間や労力という固定費がかかります。そのため、規則を変えずに繰り返し活用することは（一定の費用から大きな効果を生む）規模の経済性（4-6）につながります。それは短期的には効率的でしょう。

    しかし、環境が変化するなかで古い規則やマニュアルを使い続けると、やっていることが時代遅れになってきます。ときには「その規則はもう不要ではないか」「改正すべきではないか」と、情報の探索を行わなうべきでしょう。それが創造性や適応能力、つまり長期的な効率性につながるはずです。

[１] Ford, Henry, My Life and Work, Heinemann, 1923, p.111

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◆  『日刊工業新聞』さまに書評が掲載されました（2022年2月7日）。

 

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今さらだけど、ちゃんと知っておきたい「意思決定」【内容紹介】

◆  『PRESIDENT』2023年2.17号の「職場の心理学」のコーナーで、「絶対に失敗が許されない人の「意思決定力」養成法」と題した著者の記事が掲載されました（p.106-109）。

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カリスマ経営者は長期計画を嫌う？： 公式と非公式

    今回も、著書のボツネタから。

    重要なトピックスではあるのですが、話がちょっと難しくなってしまったように思えて、最終的には削りました。

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    経営学では、さまざまな要素からなる組織の全体的な特徴を「組織構造」（organizational structure）、または「組織設計」（organizational design）と呼びます。

    官僚制について、組織の構造や設計という観点から考えてみましょう。

    官僚制の第1の特徴は「規則による規律」、第2の特徴は「明確な権限」でした。これらは組織をどのように「コントロール」（control、統制）するかということに関係します。

    従業員の行動のコントロールには、「公式」（formal）な方法と「非公式」（informal）な方法があります。

    公式というのは、「仕事の手順や規則を公式化（文書化、マニュアル化）して、厳格に守らせる」ということです。

    公式化すれば、「きちんと間違いなく徹底する」ことにはなります。しかし、「硬直的」「杓子定規」「融通がきかない」といった弊害にもつながります。いうまでもなく、官僚制は公式なコントロールを特徴とします。

    これに対して、非公式なやり方には「担当者によって対応が変わる」といった欠点があります。しかし、「型にはまらず、臨機応変に柔軟な対応をとる」こともできます。

    規則やマニュアルといったものはすべて、ある時点の情報や知識にもとづいて作られます。これらは組織として経験から学んだ教訓（組織学習、organizational learning）をメンバーに伝える手段としては大切なものです。

    しかし、環境が変化するなかで、それらは作られた瞬間からどんどん時代遅れになっていきます。状況の変化とともに、つくられた時点では想定されなかった問題が次々と発生します。

    ジョンソン・エンド・ジョンソン社長やカルビー会長を歴任した松本晃さんは、次のように言います。

    会社の経営に携わるようになってから四半世紀を越えるが、中期計画というようなものをつくったことがない・・・概して中期計画は、つくるのに莫大な時間と労力、そしてお金が掛かる割にうまくいっても最初の１年だけ、３年もたつと忘れ去られてしまう。

    日々変化する世界の中にあって、私には経営者として今から１年後の世界を予測する能力はない。ましてや５年後の世界、日本、産業、会社を予測・予知する能力は断じてない。[１]

    「セブン&アイHLDGS」の会長を務めた鈴木敏文さんも、次のように言います。

    長期計画を立てますと、どうしても計画を固定的に考えてしまい、消費や経済の環境変化に柔軟に対応できなくなる恐れがあります。そこで私は、これまであえて戦略や長期計画を示さずに「変化対応」と言い続けてきました。[２]

    また、経営学者のハナン（Michael T. Hannan）とフリーマン（John H. Freeman）は、次のように書いています。

    環境の確実性が高いとき、組織の業務は定型反復的で、公式化された規則と、公式化された手続に従業員を従わせるための教育投資によって調整が行われる。･･････確実性が低いときは、組織の業務はあまり定型反復的ではない。そういう状況では、手続システムを開発・維持するための投資は生産的ではなく、もっと創造的な対応をとることができる、あまり公式化されていないシステムに資源を配分する組織形態が最適となる。[３]

    このように、環境の変化が速いときには、公式の計画やルールはうまく機能しないと考えられています。

[１] 経済界「中期計画は「ロシア式」ではなく「Ｄｒｅａｍｓ Ｃｏｍｅ Ｔｒｕｅ！」で」2015年2月25日、http://net.keizaikai.co.jp/archives/16069

[２] セブン&アイHLDGS「四季報」2011年WINTER、https://www.7andi.com/company/conversation/113/1.html

[３] Hannan, Michael T. and John Freeman, "The Population Ecology of Organizations," American Journal of Sociology, 82-5, 1977, pp.929-964, p.949

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◆  『PRESIDENT』2023年2.17号の「職場の心理学」のコーナーで、「絶対に失敗が許されない人の「意思決定力」養成法」と題した著者の記事が掲載されました（p.106-109）。

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叱って成績が上がるのは錯覚だった？： 平均への回帰

    今回もボツネタから。

    著書の7-6で、「平均への回帰」という話を書きました。

    ここでは、当初書いて、最終的にはボツになったバージョンを紹介します。

 ＊＊＊＊＊

    ノーベル賞を授与された行動経済学者のカーネマンは、かつてイスラエル空軍に招かれ、訓練教官に対して心理学を教えていました。

    彼は教官たちを前に「能力を向上させるには、叱るよりも褒めるほうが効果的だ」と力説しました。そのことは、人間を含む多くの動物の実験で確かめられていました。

    カーネマンが講義を終えると、訓練教官の1人が反論しました。彼は「実際には訓練生を褒めると成績が下がり、叱ると成績が上がる」と主張しました。

    このことについてカーネマンは、次のように書いています[１]。

    彼の観察は鋭く、事実に即している。教官が訓練生の操縦を誉めたときは次回にへたくそになり、叱ったときは次回にうまくなる。そこまでは正しい。だが、誉めるとへたになり、叱るとうまくなるという推論は、完全に的外れだ。教官が観察したのは「平均への回帰（regression to the mean）」として知られる現象で、この場合には訓練生の出来がランダムに変動しただけなのである。教官が訓練生を誉めるのは、当然ながら、訓練生が平均をかなり上回る腕前を見せたときだけである。だが訓練生は、たぶんそのときたまたまうまく操縦できただけだから、教官に誉められようがどうしようが、次にはそうはうまくいかない可能性が高い。同様に、教官が訓練生をどなりつけるのは、平均を大幅に下回るほど不出来だったときだけである。したがって教官が何もしなくても、次は多かれ少なかれましになる可能性が高い。つまりベテラン教官は、ランダム事象につきものの変動に因果関係を当てはめたわけである。

    この「平均への回帰」（regression to the mean）による錯覚で、指導者は叱る効果を過大に評価しがちです。しかしカーネマンも言うように、心理学では一般的に「叱る」よりも「褒める」ほうが効果的なことが知られています。

[１] ダニエルカーネマン著、村井章子訳『ファスト＆スロー（上） あなたの意思はどのように決まるか？』（早川書房、2014年）、第17章

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部分を見ても全体はわからない？： 要素還元主義、全体論、創発

    今回も著書のボツネタから。

    面白いテーマだとは思うのですが、やや抽象的でわかりにくいような気がして、最終的には外しました。

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    組織のマネジメントでは「全体は部分の総和ではない」という考え方が重要でしょう。

     いろいろな商品の間に補完性や代替性があったり、いろいろな事業の間で相乗効果がはたらく、という話をしましたが、組織のメンバーにもそうした現象が起こります。

    「一緒に働くことでお互いの価値を高め合う」（補完性）ということもあり、「どちらかがいれば、もうひとりは必要ない」（代替性）ということもあります。メンバーどうしの相性をみながら、チーム全体として力を発揮する組み合わせを考えなければなりません。

     「要素還元主義」（reductionism）という言葉があります。全体を理解するには、構成要素をひとつひとつ調べればよいという考え方です。たとえば人体を理解するには、脳や心臓といった体の構成要素を調べて、それぞれがどんな機能を果たしているのかを明らかにしていけばよいということです。

    部分どうしの相互作用（interaction、かかわり合い）が理解しやすいものなら、要素還元主義は有効です。しかしこれが複雑になると、構成要素を調べるだけでは全体像を理解することができません。

    下の図は、点描画法で有名なスーラ（Georges Seurat）の「サーカスの客寄せ」という作品の一部です。

• スーラの点描画

参照：メトロポリタン美術館、https://www.metmuseum.org/art/collection/search/437654

    「点描」というとおり、この絵はいろいろな色の点によって描かれています。しかし、個々の点の色や形をいくら詳しく調べても、絵の全体像については何もわかりません。全体像は、個々の点の位置や色が織りなす関係性の総体として浮かび上がるのでしょう。

     このように「部分にはない性質が全体レベルで現れる」ことを「創発」（emergence）といいます[１]。

    要素還元主義に対して、「ものごとは全体として捉えなければ理解できない」とする考え方を「全体論」（holism）といいます。

    組織の総合力も、個々のメンバーの相互作用から創発するものでしょう。

[１] 「創発」に興味のある方には、以下の本をおすすめします。スティーブン・ジョンソン著、山形浩生訳『創発 蟻・脳・都市・ソフトウェアの自己組織化ネットワーク』（ソフトバンククリエイティブ、2004年）

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